IPSE 2000

La storia del V gestore italiano che non partì mai

Chi si ricorda di IPSE 2000? Oggi questa sigla rappresenta una vera e propria sconosciuta per la maggior parte delle persone, ma nei primi anni Duemila incarnava il progetto del quinto gestore di telefonia mobile italiano.

La compagnia venne costituita nel 2000 potendo contare su una compagine azionaria di altissimo livello. Il suo capitale sociale era detenuto, direttamente o tramite veicoli finanziari creati ad hoc, da un consorzio di soci fortissimi:

Telefónica (Spagna)
Sonera (Finlandia)
Capitalia (l’ex Banca di Roma)
Edison
Acea
Fiat
Falck
Syntek Capital (società di riferimento di Letizia Moratti)

Stante la caratura dei partecipanti, c’erano tutti i presupposti perché la compagnia giocasse un ruolo di primo piano tra i player italiani. Per la FIAT, in particolare, si trattava del secondo tentativo di entrare nel business della telefonia mobile, dopo la sconfitta subita anni prima con il consorzio Unitel nella gara per il GSM (vinta da Omnitel – Pronto Italia). Il colosso di Torino prometteva grandi investimenti in quello che all’epoca sembrava il mercato del futuro.

Nel 2000, IPSE si aggiudicò una delle ambite licenze per l’UMTS e, nell’aprile del 2001, firmò il contratto per il roaming nazionale sulla rete GSM di Omnitel. I motori erano caldi, tanto che nel novembre del 2001 l’azienda aveva già pianificato il lancio commerciale. Tuttavia, a una sola settimana dalla messa in onda dei primi spot pubblicitari, la campagna venne improvvisamente bloccata.

Nonostante lo stop, i test tecnici sulle prime antenne installate proseguirono e ai dipendenti vennero distribuite le prime SIM aziendali per collaudare la rete. Fu il canto del cigno. Il 6 aprile 2002, con un colpo di spugna improvviso, vennero licenziati tutti i dirigenti. Il 21 novembre 2003 toccò agli ultimi dipendenti rimasti. Infine, nel febbraio del 2004, IPSE riconsegna ufficialmente allo Stato le licenze per l’uso delle frequenze UMTS, aprendo un lungo contenzioso legale per il mancato pagamento degli ultimi 800 miliardi di lire relativi ai 5 MHz aggiuntivi garantiti alle new entry della gara.

I motivi del crollo improvviso

La fine repentina di IPSE 2000 si può riassumere in tre fattori critici interni alla società:

Governance paralizzata: i soci non volevano più versare i capitali necessari perché non era chiaro chi dovesse e potesse effettivamente comandare all’interno del consorzio.
Mancanza di una visione tecnologica chiara: il socio industriale di riferimento, l’operatore spagnolo Telefónica, aveva le idee confuse su cosa fare con l’UMTS. L’iPhone – lo strumento che avrebbe davvero aperto la strada all’Internet in mobilità – era ancora di là da venire. Gli smartphone dell’epoca (come il Motorola A1001) puntavano più a essere dei mini-sostituti del PC per consultare documenti che veri strumenti di navigazione, e spesso costringevano a usare fastidiose pennette per lo schermo. Persino H3G (Tre), che riuscì a partire, focalizzò tutta la sua offerta sulla videochiamata, un servizio oggi quasi dimenticato.
L’errore dei soci finanziari: nella fretta di costituire la società per partecipare alla gara, i soci finanziari italiani si erano dimenticati di prevedere una clausola di way out, ovvero la modalità strategica per uscire dall’azienda monetizzando il profitto.

Il blocco decisionale della compagnia fu accentuato dallo scenario macroeconomico italiano: la chiusura traumatica di Blu, le difficoltà di posizionamento di Wind (con Enel e France Télécom costrette a periodiche e pesanti ricapitalizzazioni) e la convinzione diffusa tra gli analisti che nel mercato italiano non vi fosse spazio per un quinto gestore, diedero il colpo di grazia al progetto.

Per quanto riguarda i soci principali, Telefónica rimase legata al mercato italiano tramite la partecipazione in Atlanet (50% Fiat e 50% Telefónica) fino al 2006, per poi rientrare nel 2013 acquisendo oltre il 40% di Telecom Italia. La Fiat, colpita da una durissima crisi finanziaria, dismise definitivamente il settore delle telecomunicazioni nel 2006, cedendo le proprie quote di Atlanet (insieme a quelle di Telefónica) a BT, le quali, integrate con quelle di Albacom, andarono a costituire BT Italia.

Il contesto: La “droga” del Nuovo Mercato e la bolla delle TLC

Per capire perché in quel biennio aprirono e chiusero così tante aziende, bisogna calarsi nella mentalità dell’epoca. Nei primi anni Duemila lavoravo per il segmento locale di un’azienda nazionale che aveva stretto accordi con l’ANAS e con varie amministrazioni regionali e provinciali per posare, a lato delle strade di collegamento tra i comuni, i cavidotti in cui far passare la fibra ottica.

Era un periodo incredibile: l’intero settore sembrava drogato dall’idea del futuro che ci aspettava sulla rete, ma oggettivamente pochissimi avevano le idee chiare sui reali sviluppi commerciali. Bastava che un’azienda mettesse nero su bianco un progetto in cui compariva la parola “Internet” e qualche vaga linea guida sullo sviluppo per presentarsi alla quotazione in Borsa sul Nuovo Mercato (istituito nel 1999). Quest’ultimo era una borsa parallela molto diversa dal mercato ordinario, dove per essere ammessi occorrevano anni di attività e bilanci solidi. Sul Nuovo Mercato, invece, startup prive di storia raggiungevano quotazioni folli nel giro di poche ore, raccogliendo fiumi di denaro da investire.

La bolla speculativa che si creò pose le premesse per il successivo, devastante crollo. Attirati dai soldi facili, nei consorzi delle TLC si fiondarono imprenditori e aziende provenienti da tutt’altri settori (basti guardare la composizione azionaria di Blu, della stessa IPSE 2000 o di Wind). Anche i soci “tecnici” erano in realtà operatori incumbent stranieri, abituati a decenni di sani monopoli statali nelle rispettive nazioni, con guadagni garantiti a fronte del minimo sforzo.

Questa impostazione portò a quattro enormi problemi strutturali:

Incapacità di reagire alla concorrenza dinamica: i vecchi monopolisti non sapevano come rispondere in velocità alle mosse degli avversari. Un esempio clamoroso fu lo scontro tra TIM e Omnitel. TIM spese cifre astronomiche per lanciare il sistema FIDO (il “cordless di casa” che funzionava anche fuori grazie a micro-antenne dedicate sparse per le città); Omnitel neutralizzò l’investimento di TIM in poco più di un mese, offrendo semplicemente la possibilità di chiamare i numeri fissi dal cellulare a tariffe urbane, a patto di trovarsi nell’area di residenza dichiarata.
Sottovalutazione dei costi di rete: i soci non erano pronti a mettere a budget le continue perdite e le ricapitalizzazioni necessarie per lo sviluppo infrastrutturale. Pensavano, erroneamente, che una volta fatto l’investimento iniziale la rete si sarebbe ripagata da sola.
Lentezza burocratica: le strutture di comando erano elefantiache e ricalcavano i vecchi schemi aziendali. Era necessaria una riunione del Consiglio di Amministrazione anche solo per autorizzare una nuova tariffa commerciale, e i singoli membri dovevano valutarla per settimane. Questa totale mancanza di reattività si rifletteva a cascata su tutto l’organigramma.
Incompetenza nello sviluppo dei servizi: i partner tecnici stranieri non avevano idea di come stimolare il mercato per acquisire clienti, mandando in confusione i soci finanziari italiani. Sul fronte del 3G, il merito storico di H3G fu quello di intuire che bisognava puntare subito sulle videochiamate e sulla TV sul videofonino, servizi mutuati dagli operatori giapponesi. Non a caso, Siemens coinvolse la giapponese NEC nel progetto proprio per la sua esperienza diretta su quei sistemi.

Spesso, inoltre, venivano imposte dall’alto scelte tecniche considerate “sicure” dalle case madri estere ma del tutto inadatte al dinamico mercato italiano. In IPSE 2000 scoppiò una durissima polemica interna sul sistema di fatturazione e controllo: Telefónica voleva imporre a tutti i costi il proprio software proprietario, che i responsabili tecnici italiani (provenienti da Omnitel e Wind) consideravano obsoleto e inefficiente.

Il punto di svolta: Le aste UMTS e la fine delle illusioni

In Italia il campanello d’allarme suonò quando il Governo, ingolosito dal successo miliardario dell’asta delle frequenze in Germania, decise di abbandonare il sistema della classica valutazione in busta chiusa a prezzo fisso per introdurre il meccanismo dell’asta al rialzo.

Nessuna delle aziende concorrenti era pronta a spendere cifre così iperboliche in una gara dagli esiti incerti, con l’unica eccezione di Omnitel (la cui controllante Vodafone aveva appena vissuto l’esperienza tedesca). Fu proprio l’esasperazione dei costi dell’asta a spingere il consorzio Blu al ritiro, permettendo a IPSE 2000 di ottenere la licenza, ma costringendola a drenare subito un’immensità di denaro liquido.

Contemporaneamente, il castello di carte del Nuovo Mercato iniziò a crollare, guidato dai primi clamorosi fallimenti di aziende quotate (come il caso Open Gate SpA). Diventò evidente che il piano originario – costruire la rete spendendo il minimo indispensabile, quotare la compagnia in borsa e rifarsi dei costi rivendendo le azioni – non era realizzabile.

Quando i nodi vennero al pettine, alla domanda fondamentale: “Ok, adesso abbiamo la rete di terza generazione, cosa ci vendiamo per acquisire clienti?”, i soci si guardarono l’un l’altro senza risposte. Per convocare i CdA e discutere della necessità di ricapitalizzare servivano mesi, e i soci non avevano alcuna intenzione di versare altri fondi: i soldi della capitalizzazione iniziale, anziché finanziare le infrastrutture, erano già finiti nelle casse dello Stato per pagare la licenza 3G.

Il Nuovo Mercato era ormai secco, il passaggio storico dalla Lira all’Euro aveva trascinato l’economia in una fase di mezza recessione e, come se non bastasse, il Gruppo Fiat (uno dei soci forti del consorzio) entrò in una delle crisi più dure della sua storia. Fu la tempesta perfetta che spense definitivamente i ripetitori di IPSE 2000 prima ancora che potessero iniziare a trasmettere.