La gestione della qualità: dalla repressione al controllo di processo

Erano i primi di dicembre del 1989 quando entrai a lavorare, con compiti di Product Manager, per un’azienda che produceva un articolo elettronico per una delle principali multinazionali del settore informatico. Ma alla prima riunione operativa con il cliente mi venne mollato un malloppone in inglese di due o trecento pagine contenente le loro linee guida per organizzare la produzione, con “l’invito” a leggermelo, tradurlo e capire come metterlo in pratica.

Passai quindi un paio di fine settimana davanti al computer di casa, con WordStar, leggendo, traducendo e riscrivendo. Quando incontravo qualche parola che non conoscevo chiedevo a mio padre. Altro che traduzione automatica. Inoltre c’era soltanto un piccolo e insignificante problemino: fino a quel momento per me qualità significava, più o meno, compro la macchina, mi si rompe nei primi 25.000 km: qualità pessima; non mi dà problemi: qualità buona. Per il resto ero completamente all’oscuro di tutto.

Mi dovetti quindi sottoporre a una specie di corso accelerato sulla qualità, scoprendo che nell’azienda , che suo malgrado mi aveva assunto, ma questo lo scoprirono dopo ,esisteva già un sistema di controllo qualità.

Era però un sistema sostanzialmente repressivo. Venivano prelevati in fondo alla linea di produzione alcuni articoli appartenenti a un intero lotto e sottoposti a una serie di controlli. Se risultavano conformi, tutto bene; se invece non risultavano conformi, veniva rilavorato l’intero lotto di produzione. Immaginate con quale piacere da parte dei dipendenti, soprattutto quando questo significava essere costretti a rimanere oltre l’orario di uscita.

Il cliente, invece, con quel malloppone di linee guida spostava l’attenzione dal prodotto al processo di produzione. L’obiettivo non era più soltanto trovare alla fine della linea quello che non andava, ma mettere in piedi un sistema capace di intercettare i problemi prima che producessero un intero lotto da rilavorare, in poche parole, stavo scoprendo sulla mia pelle il passaggio dalla repressione al controllo di processo.

Quello che stavo imparando nel 1989 non era però qualcosa nato in quegli anni. Era il risultato di un’evoluzione iniziata molti decenni prima, quando l’aumento dei volumi e della complessità della produzione industriale aveva cominciato a rendere insufficiente il semplice controllo del prodotto finito.

Quando la qualità era il controllo del prodotto

Nelle prime produzioni industriali il numero relativamente limitato di pezzi realizzati e la ridotta complessità di molti prodotti permettevano un approccio che oggi apparirebbe semplice: controllare ogni singolo prodotto. La qualità era essenzialmente un’attività svolta alla fine del processo produttivo. Il pezzo veniva costruito e successivamente verificato, confrontandone dimensioni, funzionamento, aspetto o altre caratteristiche con quanto previsto. Se rispettava i requisiti veniva accettato; in caso contrario poteva essere rilavorato oppure scartato.

Questo sistema era praticabile soprattutto nelle produzioni meno complesse e con ritmi relativamente contenuti, dove un ispettore poteva verificare direttamente una parte significativa, se non la totalità, dei prodotti realizzati. Con l’aumento dei volumi, la standardizzazione e soprattutto la crescente complessità dei prodotti, però, il modello cominciò a mostrare i propri limiti. Controllare tutto diventava sempre più costoso e richiedeva un numero crescente di addetti, ma esisteva un limite ancora più importante: il controllo finale non impediva di produrre difetti. Permetteva soltanto di scoprirli dopo averli prodotti.

E scoprirli alla fine della linea significava individuarli quando gran parte, se non la totalità, del costo di produzione era già stata sostenuta. Materie prime, componenti, energia, ore di lavoro e utilizzo degli impianti erano già stati impiegati per realizzare un prodotto che, nello stato in cui si trovava, non poteva essere consegnato al cliente. A quel punto rimanevano soltanto due possibilità: scartarlo, perdendo quanto era stato speso per produrlo, oppure rilavorarlo, aggiungendo altri costi a quelli già sostenuti. Se poi il difetto non riguardava un singolo pezzo ma derivava da un problema del processo, si poteva scoprire alla fine della linea di avere prodotto decine, centinaia o migliaia di pezzi con lo stesso problema.

Il vero salto concettuale fu quindi anche economico, perché costava meno evitare di produrre il difetto che produrlo, scoprirlo e poi correggerlo. Nel caso dell’azienda dove ero entrato a lavorare significava anche pagare straordinari oppure, se non si volevano o potevano fare, sottrarre preziose ore alla produzione stessa. Non era quindi uno schiribizzo del cliente, ma una precisa necessità economica.

Per affrontare il problema bisognava però cambiare prospettiva e cominciare a capire cosa stava accadendo durante la produzione, anziché limitarsi a verificare ciò che ne usciva.

Negli anni Venti Walter A. Shewhart, dei Bell Telephone Laboratories, iniziò a studiare statisticamente le variazioni che inevitabilmente si verificano in qualsiasi processo produttivo e nel 1924 elaborò la carta di controllo, uno strumento che permetteva di distinguere le normali variazioni del processo da quelle che potevano indicare l’insorgere di un problema.

Il principio era semplice ma rivoluzionario: non aspettare il prodotto difettoso per intervenire, ma controllare il processo che lo produceva.

La guerra e il controllo statistico

Durante la Seconda guerra mondiale il problema della qualità assunse dimensioni completamente diverse. Bisognava produrre enormi quantità di armi, munizioni, veicoli e apparati, spesso attraverso migliaia di fornitori, garantendo allo stesso tempo caratteristiche sufficientemente uniformi.

Controllare ogni singolo pezzo diventava spesso impossibile e si diffuse quindi l’impiego del controllo statistico e del campionamento. Invece di verificare l’intera produzione, si controllava un campione secondo criteri prestabiliti per decidere se accettare o rifiutare un lotto.

Chi ha lavorato per qualche anno nel controllo qualità probabilmente ricorda la MIL-STD-105, pubblicata nel 1950, e le sue care tabelle. Erano uno degli sviluppi della standardizzazione americana dei controlli per campionamento, maturata anche attraverso le esigenze produttive militari: dimensione del lotto, livello di ispezione, numerosità del campione e numero massimo di difetti ammessi per accettare il lotto.Un sistema estremamente razionale per evitare di controllare ogni singolo pezzo, ma che rimaneva fondamentalmente un controllo su qualcosa che era già stato prodotto. Il campionamento permetteva di ridurre enormemente il numero delle verifiche necessarie, senza però eliminare il problema alla radice.

In altre parole, avevamo reso la repressione statisticamente più efficiente, ma stavamo ancora cercando il difetto dopo averlo prodotto.

Dal controllo alla prevenzione

Il passo successivo fu comprendere che controllare meglio non bastava. Se l’obiettivo era ridurre realmente scarti e rilavorazioni, bisognava intervenire sulle cause che generavano i difetti, coinvolgendo non soltanto gli addetti al controllo ma l’intera organizzazione aziendale.

Nel dopoguerra figure come W. Edwards Deming e Joseph Juran contribuirono a diffondere una concezione più ampia della qualità, nella quale il risultato finale dipendeva anche da come venivano progettati, organizzati e gestiti i processi produttivi. Il principio cominciava quindi a rovesciarsi: invece di chiedersi soltanto chi o cosa aveva prodotto il pezzo difettoso, diventava più importante chiedersi perché il processo aveva permesso che quel difetto si verificasse.

Queste idee trovarono un terreno particolarmente fertile nel Giappone degli anni Cinquanta e Sessanta. Deming arrivò nel paese nel 1950 e Juran nel 1954, contribuendo alla diffusione non soltanto dei metodi statistici, ma di una concezione della qualità che progressivamente coinvolgeva tutta l’azienda. Non riguardava più soltanto chi controllava il prodotto, perché entravano in gioco progettazione, acquisti, produzione, organizzazione del lavoro e rapporto con i fornitori.

Da questa evoluzione si svilupparono approcci che avrebbero contribuito alla diffusione del Total Quality Management (TQM), ovvero la qualità non come operazione da effettuare alla fine della linea, ma come parte integrante del funzionamento dell’azienda.

Il cambiamento rispetto alla vecchia logica repressiva era ormai evidente. Non bastava trovare e scartare ciò che era stato prodotto male; bisognava organizzarsi per produrlo bene fin dall’inizio.

Tra gli anni Sessanta e soprattutto negli anni Settanta, la crescente competitività dei prodotti giapponesi costrinse molte aziende manifatturiere occidentali a interrogarsi sui propri sistemi produttivi. I risultati ottenuti dall’industria giapponese finirono inevitabilmente per mettere sotto pressione quella americana, soprattutto nel settore automobilistico, dove tra gli anni Settanta e Ottanta i costruttori statunitensi cominciarono a perdere quote di mercato a favore delle aziende giapponesi.

Il problema non riguardava soltanto il prezzo. Una produzione con meno difetti, meno rilavorazioni e meno scarti significava maggiore produttività e costi inferiori, mentre per il consumatore automobili che richiedevano meno interventi e presentavano meno problemi significavano semplicemente maggiore affidabilità.

La qualità diventava quindi qualcosa di molto concreto. Per l’azienda significava competitività, per il cliente significava un prodotto che dava meno problemi. Le aziende americane non si erano improvvisamente innamorate delle procedure, stavano reagendo a un concorrente che dimostrava sul mercato come produrre meglio potesse significare anche produrre a costi inferiori.

Arrivano le ISO 9000

Nel 1987 la nascita della famiglia ISO 9000 contribuì a codificare in uno standard internazionale un principio che si era sviluppato nei decenni precedenti. La qualità non doveva essere ottenuta soltanto controllando il prodotto finito, ma organizzando e controllando i processi attraverso i quali quel prodotto veniva realizzato.

Non si trattava quindi di stabilire semplicemente come dovesse essere fatto un prodotto, ma di definire come un’azienda dovesse organizzarsi per essere in grado di realizzarlo in maniera controllata e ripetibile.

Quella che comunemente veniva chiamata “ISO 9000” era in realtà una famiglia di norme. La ISO 9000 forniva le indicazioni generali per la loro scelta e utilizzazione, mentre esistevano tre diversi modelli applicabili alle aziende. La ISO 9001 comprendeva progettazione e sviluppo, produzione, installazione e assistenza; la ISO 9002 riguardava produzione e installazione; la ISO 9003 era dedicata essenzialmente alle ispezioni e alle prove finali.

Le norme sarebbero state successivamente revisionate, in particolare nel 1994, mantenendo ancora la struttura basata sui tre modelli ISO 9001, 9002 e 9003. La svolta successiva sarebbe arrivata con la revisione del 2000, quando i tre modelli vennero superati e la ISO 9001 divenne il riferimento unico per il sistema di gestione per la qualità, rafforzando ulteriormente l’approccio per processi.

L’azienda non doveva più essere vista semplicemente come una successione di reparti e funzioni, ma come un insieme di attività collegate tra loro, ognuna delle quali poteva influire sul risultato finale.

Questa evoluzione non si fermò naturalmente alle norme ISO. Modelli organizzativi come il World Class Manufacturing (WCM) portarono ulteriormente avanti il concetto, integrando qualità, manutenzione, sicurezza, organizzazione del lavoro e riduzione sistematica delle perdite. La logica era ormai molto lontana dal vecchio controllo del prodotto finito, perché il difetto diventava una delle possibili conseguenze di un processo inefficiente e il vero obiettivo era eliminare le cause che potevano generarlo.

Nel frattempo anche gli strumenti erano cambiati. Informatica, automazione industriale, sensori e sistemi di tracciabilità permettevano ormai di raccogliere durante la produzione una quantità di informazioni impensabile pochi decenni prima, ma il principio rimaneva quello che avevo incontrato nel 1989. Quanto prima si individua una deviazione dal processo previsto, tanto minori possono essere le conseguenze e i costi necessari per correggerla.

Oggi stiamo facendo un ulteriore passo. I dati raccolti possono essere analizzati praticamente in tempo reale e utilizzati non soltanto per accorgersi che qualcosa sta andando storto, ma anche per individuare una tendenza prima che produca una non conformità.

Ed è probabilmente questa una delle direzioni future della qualità, passare progressivamente dal controllare, al prevenire, fino al tentativo di prevedere.

Quasi quarant’anni dopo quel malloppone in inglese, l’obiettivo in fondo è rimasto lo stesso: evitare di scoprire il problema quando il prodotto è già arrivato in fondo alla linea.

Ripensandoci, quindi, la mia ingenua definizione del 1989, ovvero che un prodotto che non mi dà problemi è un prodotto di qualità, non era poi completamente sbagliata. Io vedevo semplicemente il risultato finale e quelle due o trecento pagine cercavano di spiegarmi come ottenerlo.

Le Fonti

American Society for Quality (ASQ) — The 100th Anniversary of the Control Chart, sulla nascita della carta di controllo elaborata da Walter A. Shewhart nel 1924 presso i Bell Telephone Laboratories. ASQ
ASQ – The 100th Anniversary of the Control Chart
Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) — Documentazione sulla storia del controllo statistico della qualità in Giappone: Deming invitato nel 1950, Juran nel 1954, sviluppo successivo del controllo qualità e del TQM. 品質管理なら日本科学技術連盟
 JUSE – Storia del controllo qualità
U.S. Department of Defense – ASSIST/Defense Logistics Agency — MIL-STD-105, Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes, relativa ai piani di campionamento per l’accettazione dei lotti. ASSIST QuickSearch
DLA/ASSIST – MIL-STD-105
International Organization for Standardization (ISO) — ISO 9000:1987 – Quality management and quality assurance standards — Guidelines for selection and use, prima edizione della famiglia ISO 9000 pubblicata nel marzo 1987. ISO
ISO – ISO 9000:1987
International Organization for Standardization (ISO) — Archivio delle norme per i sistemi qualità, comprendente ISO 9001:1987, ISO 9001:1994 e ISO 9001:2000, utile per seguire l’evoluzione dei diversi modelli fino al sistema unico della ISO 9001. ISO
ISO – Quality management and quality assurance standards